Leer- en denkstijlen beïnvloeden je teamresultaat

In mijn rol als teamcoach gebruik ik regelmatig technieken die verder gaan dan de gebruikelijke rationele denkwijze.

Dit klinkt misschien complex, maar het is een methode om mensen te ondersteunen bij het ontdekken van nieuwe leer- en denkpatronen, zodat ze effectiever kunnen handelen.

Stel je voor dat je als leidinggevende een teamlid helpt om een complex probleem op te lossen door zijn/haar leer- en denkstijl wat op te borrelen.

In plaats van alleen bewust na te denken over mogelijke oplossingen, kunnen andere, vaak onbewuste processen in leren en denken ook bijdragen. 

Een voorbeeld hiervan zou kunnen zijn:

"Je bewuste gedachten kunnen zich richten op de stappen die nodig zijn om deze verandering door te voeren, terwijl je onbewuste leren en denken alvast de gevolgen overweegt." 

Deze techniek creëert ruimte voor het teamlid om vanuit meerdere invalshoeken naar een situatie te kijken.

Tijdens een project over klanttevredenheid gebruikte ik een vergelijkbare aanpak.

Ik zei tegen het team:

"Je bewuste aandacht kan zich richten op de dagelijkse feedback van klanten en het correct afhandelen daarvan, terwijl onbewuste leer en denkprocessen je helpen om nieuwe inzichten te krijgen die je kunt gebruiken om de klantbeleving te verbeteren." 

Dit zorgde ervoor dat de teamleden minder gegijzeld werden door de details die een klachtenafhandeling soms moet zich meebrengt en meer ruimte kregen om eerst globaal tot vernieuwende oplossingen te komen.

Een ander voorbeeld uit de praktijk is wanneer een team zich voorbereidt op een belangrijke deadline.

 “Je bewuste gedachten kunnen zich misschien zorgen maken over de tijd die je hebt om dit project af te ronden, maar je onbewuste processen helpen je om een gevoel van overzicht en focus te behouden, zodat je doelgericht blijft werken.”

Dit soort suggesties helpt mensen om te leren omgaan met uitdagingen zonder overbelasting.

Misschien herken je het wel bij jezelf wanneer je achteraf niet meer weet hoe je een 'zwaar' project succesvol hebt afgesloten.

Het mooie van deze beïnvloedings-techniek is dat het zowel het bewuste als het onbewuste denken op een ontspannen manier ondersteunt. 

Mensen hoeven niet alles rationeel te benaderen; ze kunnen vertrouwen op bredere inzichten die soms pas later naar voren komen.

Teamleden merken vaak dat ze met minder stress en meer helderheid tot betere resultaten komen.

In het begin kan deze techniek misschien wat verwarrend overkomen, en dat is helemaal prima.

Het idee is juist om een balans te creëren tussen bewuste en onbewuste denkpatronen, zodat teamleden nieuwe perspectieven kunnen verkennen en hun leerproces verrijken.

Of je nu met een team werkt aan een uitdagend project, of iemand ondersteunt bij persoonlijke groei, deze aanpak kan een waardevol hulpmiddel zijn voor het stimuleren van ontwikkeling en verandering.

Kortom, door bewuste en onbewuste processen samen te laten werken, kunnen mensen hun denken en leren verrijken en effectiever hun doelen bereiken.

Onbewuste aanspreken in je team

In mijn rol als trainer heb ik vaak gemerkt dat teamleden vast kunnen komen te zitten in hun eigen bewuste denkpatronen.

Ik denk dan: we laten ons allemaal gijzelen, dat is niets aparts of abnormaal.

Dit belemmert wel de creativiteit, en het vermogen om je aan te passen aan veranderingen. 

Een van de technieken die ik heb toegepast om de teamleden te helpen, is Axi-taal van Wereldleiders.. 

Het idee is om de teamleden aan te moedigen hun onbewuste te gebruiken, zodat ze voorbij hun bewuste beperkingen kunnen denken.

Tijdens een recente training merkte ik dat een aantal teamleden moeite had met de nieuwe strategie/taken die we samen wilden implementeren. 

Hun bezorgdheid was logisch, maar het leidde tot een starre houding.

Om te helpen, begon ik in de trant van:

“Stel je voor, dat je onbewuste in staat is om te werken aan deze nieuwe strategie, ja dat kan toch? Zei ik luchtig met een lach. "Zelfs terwijl je verdergaat met je dagelijkse taken in de aankomende dagen en weken voor ons". En misschien merk je dan op dat ideeën zoals altijd als vanzelf komen en gaan.” Dus stel je voor dat het allemaal al klaar is, dat we een halfjaar verder zijn, wat was dan het moeilijkste?

De reacties waren luchtiger. Terwijl ik sprak, zag ik dat de 'sombere' deelnemers zich lichtjes ontspanden, lichaamstaal veranderde. 

“En als je onbewuste misschien aan dat probleem werkt de aankomende dagen en weken, terwijl je je concentreert ook op andere dingen, zal dan je creativiteit toenemen? Want dat is wat nodig is... bij iets wat moeilijk is, daarop wil je een creatief antwoord bedenken.

En zo ging ik nog een tijdje door om het wat luchtiger te houden, abstracter minder concreet.

Door het onbewuste aan te zetten gaf ik de teamleden de ruimte om voorbij hun 'angsten' te denken.

Dit leidde tot een veel positievere discussie over de nieuwe strategie/taken en hoe we deze het beste konden implementeren in de dagen, weken en maanden voor ons.

Uiteindelijk kwam er een moment waarop een deelnemer zei: "Ik heb het gevoel we het gewoon een kans moeten geven, misschien gaat het dan een stukkie beter dan dat we nu denken." 

Dit was precies de reactie die ik verwachtte van een 'meer ontspannen' team.

De teamleden waren niet langer gegijzeld door hun gedachten, maar konden zich visueel en gevoelsmatig openstellen voor nieuwe strategie/taken.

De Axi-taal techniek hielp ons daarbij om als groep creatiever en flexibeler te zijn. 

Het leerde me weer dat soms, als trainer, de kracht van de onbewuste een enorme impact kan hebben op de manier waarop we omgaan met veranderingen.

Door deelnemers te laten voelen en ervaren dat ze niet alleen verantwoordelijk zijn voor het vinden van oplossingen, creëerden we een teamcultuurtje, uurtje van samenwerking en innovatie.


Gan naar BOL. voor de axi-taalkaarten van Wereldleiders

Wanneer was de laatste keer dat je iemand hoorde zeggen hoe ontzettend relaxed ze het hadden? 

En wanneer was de laatste keer dat je in de trein naar je werk zat en je niet omringd werd door mensen die druk in de weer waren met laptops, tablets of smartphones? 

Laten we eens eerlijk zijn, we worden allemaal beïnvloed door het gedrag dat we om ons heen zien als het gaat om omgaan met drukte.

Als je merkt dat je jezelf wilt bevrijden van die constante drukte en je gedrag wilt veranderen, overweeg dan 'model-leren' te integreren in je gedrag. 

Het is eigenlijk best simpel: zoek binnen je bedrijf, vriendenkring of familie iemand die al dat rustige, relaxte gedrag vertoont waar je naar streeft.

Breng tijd door met je rolmodel en bouw een relatie op. 

Vraag ze naar hun werk en let goed op hoe ze reageren op stressvolle situaties en hoe ze over drukte denken.

Doe je best om hun kalme gedrag je nieuwe norm te maken. 

Voordat je het weet, ben jij de persoon die anderen bewonderen vanwege je rust en balans.

Als je echt serieus oprecht geïnteresseerd bent over het toepassen van 'model-leren' en -denken, aarzel dan niet om je in te schrijven voor NLP in Bedrijf op http://www.nlpschool.nl.

Waarom?

Omdat ik je nu al zie bij de start van een nieuwe groep leidinggevenden in 2024, en ik kan niet wachten!

Met vriendelijke groet,

Marijn

Tools van een autoverkoper op je team toepassen

Als trainer heb ik leidinggevenden geleerd dat medewerkers het gevoel van keuze nodig hebben, zelfs wanneer die keuzes hen allemaal naar hetzelfde doel leiden. 

Een terugkoppeling van een leidinggevende:
Onlangs bevonden we ons in een fase waarin we nieuwe generiek projectmanagementtools moesten implementeren.

Zoals vaak gebeurt bij verandering, was er op zijn zachtst gezegd enige aarzeling binnen het team, ahum.

Er zat in mijn ogen er niet anders op dan:

De kunst om mijn team de indruk te geven dat ze controle hadden, terwijl we stapsgewijs naar de nieuwe generieke werkwijze toe werkten.

Tijdens een teamoverleg besloot ik daarom gebruik te maken van een taaltechniek uit de Axi-taal:  

"Willen jullie de nieuwe tool liever nu implementeren, of na de volgende projectcyclus? 

In beide gevallen moeten we het systeem goed leren kennen, maar we hebben de tijd om te kiezen wanneer we dat doen."

De keuze lijkt zoals je weet  belangrijk, maar beide opties leiden ons naar hetzelfde eindpunt leiden: het werken met de nieuwe generieke tool.

Daarna stelde ik een tweede vraag:

"Zouden jullie liever de korte training volgen om de basisprincipes onder de knie te krijgen, of gaan jullie liever voor de volledige training om alle details te leren?"

In beide gevallen zouden ze uiteindelijk volledig op de hoogte raken van de nieuwe generieke manier van werken.

Door het team zelf te laten kiezen tussen twee vergelijkbare alternatieven, gaf ik ze de vrijheid om te beslissen hoe ze het leerproces wilden benaderen.

Soms moet je als leidinggevende, vooral in het middenmanagement, net een beetje als een autoverkoper zijn.

'Wilt u een rode of een blauwe auto....'

Je moet overtuigend kunnen inspelen op de voorkeuren van je team, zonder dat ze doorhebben dat beide opties hen naar hetzelfde doel leiden.

Het is dan maar goed dat je wat Axi-taal tools in je hand hebt om dit op een slimme manier te doen.

Ik merkte dat de weerstand tegen de verandering vrijwel meteen verminderde.

Medewerkers hadden het gevoel dat ze controle hadden over de situatie, terwijl de uitkomst in beide gevallen in lijn was met onze doelstellingen.

Door de keuze tussen vergelijkbare alternatieven aan te bieden, creëerde ik denk ik niet alleen meer betrokkenheid, maar ook een gevoel van verantwoordelijkheid bij het team.

Deze aanpak gaf ons als team de ruimte om soepel over te schakelen naar de nieuwe tools, zonder dat de overgang als een opgelegde verplichting aanvoelde.

Het leerde me dat het gevoel van keuze vaak net zo belangrijk is als de keuze zelf, en dat medewerkers zich sneller zullen aanpassen als ze het idee hebben dat ze invloed hebben op hoe ze die aanpassing doorlopen.

Ik begin meer en meer te begrijpen dat sommige leidinggevenden weerstand oproepen en anderen niet eens weten wat het is.

Taal spiegel
In de wereld van bedrijfskunde is het cruciaal om de unieke communicatiestijl van teamleden te herkennen en te benutten voor gedragsverandering.
Een krachtige methode hiervoor is het toepassen van spiegel taal in onze communicatie.
Door de specifieke syntaxis en spraakstijlen van medewerkers op te nemen in de suggesties die we bieden, kunnen we betrokkenheid en effectiviteit vergroten. 
Neem bijvoorbeeld een teamlid die tijdens een evaluatie zijn relatieproblemen met een klant beschrijft.
Hij geeft aan zich ‘zeer slim’ te voelen in vergelijking met de klant en noemt zichzelf iemand met ‘gezond verstand’ en daardoor er ‘relatief ontspannen’ in te staan.
Hij benadrukt ook het belang van ‘voor in de bus te zitten, aan het stuur’.
Door deze zinnen te integreren in onze suggesties, creëren we een sterke connectie.

We zouden kunnen zeggen: 
"Je bent een slim mens en scherpzinnig waardoor je situaties relaxed en daardoor nuchter kan inschatten."

Hierdoor kan de medewerker zich realiseren dat er meer mentale hulpbronnen zijn dan alleen ‘zeer slim’.
Want we benadrukken is; dat hij relaxed is en veel intuïtief gezond boerenverstand heeft.
Suggesties zoals: 

"Onbewust zal je dat stapje voor stapje inzetten en de kleine beetjes van ontspannenheid bij deze klant ontdekken om op die momenten de verbinding te maken." 

Welke het teamlid helpt om inzichten te verkrijgen die hij zelf misschien nog niet had opgemerkt.

Dit proces leidt tot een diepere verbinding tussen het teamlid en de suggesties.
Door de eigen taal van de medewerker te gebruiken, voelt wat we zeggen relevanter en toegankelijker.
De medewerker kan nu met een nieuw perspectief naar zijn relatie met de klant kijken en zal veranderingen in zijn gedrag sneller en effectiever omarmen. 

In plaats van passief te zijn, begint hij zijn lot in eigen handen te nemen, met een beter begrip van wat hij moet veranderen om zijn klant-relatie te verbeteren. 

Deze aanpak versterkt niet alleen het vertrouwen in zijn capaciteiten, maar bevordert ook een cultuur waarin teamleden actief betrokken zijn bij hun eigen ontwikkeling. 

Door deze technieken toe te passen, creëren we een omgeving waarin medewerkers trots zijn op hun vooruitgang en waarin gedragsverandering een natuurlijke en positieve ervaring wordt.

Het Geheim van Socrates: Ja-sets in Gedragsbeïnvloeding

In de wereld van human resources, inkoop, verkoop en het beïnvloeden van stake-holders is het al lange tijd bekend: 

Het verkrijgen van een eerste "ja"-antwoord is cruciaal voor gedragsbeïnvloeding. 

Dit principe, vaak aangeduid als 'het geheim van Socrates', stelt dat je door middel van kleine, onschuldige instemmingen uiteindelijk een groter akkoord kunt bereiken.

De uitvoering is eenvoudig: zodra iemand instemt met een aantal kleine waarheden, is de kans groter dat ze ook instemmen met een groter voorstel.

Dale Carnegie legde in 1936 de basis voor deze techniek met zijn Socratische methode.

Hij stelde vragen die zijn luisteraars dwingen om in te stemmen.

"Hebben we niet allemaal wel eens een aangename ervaring gehad tijdens een teammeeting?"(ja)

"Is het niet fijn als de teamleider duidelijke beslissingen neemt?" (ja)

Door deze opeenvolging van ja-antwoorden creëert hij een gevoel van verbondenheid en acceptatie.

Dit principe kan ook worden toegepast in ons dagelijks werk.

Denk aan situaties waarin we collega's willen aanmoedigen om een bepaald gedrag te vertonen.

We zouden kunnen beginnen met simpele vragen die gemakkelijk te beantwoorden zijn, zoals:

"Heb je ooit ervaren hoe belangrijk goede samenwerking is?" (ja)

"En vinden we het niet allemaal prettig om in een positieve werkomgeving te zitten?" (ja)

"Het is vandaag mooi weer, we zitten nu nog binnen, maar na dit overleg gaan we misschien wel allemaal naar buiten om een luchtje te scheppen voordat we gaan lunchen."

Deze ja-sets helpen om een basis van overeenstemming te leggen.

Een reeks van Ja-sets achter elkaar:
"Het is vandaag mooi weer, we zitten nu nog binnen, maar na dit overleg gaan we misschien wel allemaal naar buiten om een luchtje te scheppen voordat we gaan lunchen."

"Neem een moment om je voor te stellen hoe het voelt om in een team te werken waar iedereen zich betrokken voelt. En we zijn het erover eens dat we allemaal de voordelen van zo'n omgeving willen ervaren, ja toch?".

Een reeks van ja-sets is een eenvoudige stap, maar het legt de fundamenten voor verdergaande suggesties.
Barack Obama is nog steeds een genie in het verpakken van de boodschap met Ja-sets.
Zijn meest bekende is tijdens een state of the union waar hij de volledige senaat volledig ongemerkt super enthousiast kreeg.
Maar wanneer je wereldleiders bestudeert op hun taaltechnieken (retorica) dat weet je bijvoorbeeld dat Ronald Reagan de verkiezingen won met een reeks van Nee-sets.

Daarom wanneer je deze techniek toepast, is het belangrijk om in gedachten te houden dat je de teamleden meeneemt in hun eigen ervaringen.

"Kun je je herinneren hoe je je voelde na een geslaagde samenwerking?" (ja)
"En was dat niet een geweldig gevoel?" (ja)
"Zou je er meer van willen" (Ja)
"Ik heb hier een soms moeilijke klant voor je, waarvan ik weet dat je de samenwerking gaat vinden" (okey)

Deze vragen helpen om het enthousiasme te vergroten en moedigen de medewerker aan om hun eigen positieve herinneringen te verkennen en in te zetten op de toekomst.

Bijvoorbeeld, als je een medewerker wilt aanmoedigen om een nieuwe strategie te omarmen, zou je kunnen zeggen:

"En ik weet zeker dat je hebt ervaren hoe succesvolle projecten vaak voortkomen uit een sterke samenwerking, nietwaar?" (ja)

Vervolgens kun je verder gaan met: 

"En je hebt vast gemerkt hoe een positieve houding bijdraagt aan dat succes?" (ja) 

"Het is iets waar we samen super goed op gaan, ja toch?" (Ja)

"Laten we vandaag weer beginnen door alle projectstappen samen door te nemen". (ja)

Deze opeenvolging van instemmingen zorgt ervoor dat het teamlid zich openstelt voor jouw suggesties, je stuurt gemoedstoestanden.

Een krachtige manier om deze ja-sets verder te versterken, is door non-verbale communicatie te gebruiken.

Als je een teamlid non-verbal vraagt om ook hun hoofd te knikken voor 'ja' en heen en weer voor 'nee', maak je de interactie dynamischer.

"Herinner je je de kou van de winterwind op je gezicht?"(ja-knik) 

"En hoe de frisse lucht je longen vult?"(ja-knik)

"Dan weet je ook hoe belangrijk het is om deze warme veiligheidshandschoenen nu aan te doen". (ja-knik)

De kleine bevestigingen maken een teamlid meer ontvankelijk voor de daaropvolgende suggesties.

Door deze technieken in je leiderschapsstijl te integreren, creëer je een positieve feedbacklus.

De kracht van het ja-set-principe is dat het medewerkers in staat stelt om zich gehoord en erkend te voelen, wat leidt tot een grotere betrokkenheid en bereidheid om veranderingen te omarmen.

Het cultiveert een omgeving waarin medewerkers zich trots voelen over hun bijdrage en openstaan voor ontwikkeling.

Uiteindelijk helpt het toepassen van de Socratische methode ons niet alleen om teamleden, leveranciers, klanten etc. te beïnvloeden, maar ook om een cultuur van acceptatie en samenwerking te creëren.

Wanneer je medewerkers in hun eigen woorden en ervaringen betrekt, ontstaat er een krachtige dynamiek die hen in staat stelt om met trots en enthousiasme aan hun taken te werken.

En met zoals alles, oefening baart kunst.

Taalpatronen van Wereldleiders te koop via Bol.

TEGENSTELLINGEN

Leidinggevende Johan zat midden in een belangrijke periode van moeizame verandering binnen het team. 

In een moderne organisatie draait het om balans en efficiëntie, en soms wordt dat gevonden door te werken met tegenstellingen. 

Er waren spanningen tussen verschillende afdelingen, maar hij wist dat juist deze spanningen kansen boden voor groei.

Tijdens een teamoverleg zei Johan een vooraf bedachte en geoefende zinnen:

“Naarmate jullie meer helderheid vinden in de ene uitdaging, worden andere taken lichter en gemakkelijker.”

Terwijl hij sprak, keek hij rustig naar zijn team en vervolgde langzaam: 

"Net zoals wanneer de druk op één project toeneemt, kun je merken dat de focus op andere projecten je energie en ontspanning brengt. Wanneer we deze spanningen voelen, weten we dat er ruimte is voor nieuwe oplossingen.”

Hij gebruikte ook een fysieke metafoor:

"Net zoals de druk op één schouder toeneemt, zul je merken dat de andere schouder lichter aanvoelt. En dat geldt ook voor onze verantwoordelijkheden. Naarmate je meer toewijding voelt voor het ene project, kun je tegelijkertijd genieten van de vrijheid en creativiteit in een ander."

De kracht van Johan's aanpak ligt in het feit door zijn aangeleerd gebruik van tegenstellingen welke hij geleerd heeft tijdens de beroepsopleiding NLP in Bedrijf.

Hij maakte duidelijk dat, naarmate uitdagingen in complexiteit toenemen, ook de mogelijkheden voor eenvoud en innovatie binnen handbereik liggen.

Grote dingen klein maken... en kleine dingen groot.

Het team begon de taken na dagen, weken en maanden anders te ervaren. 

De moeilijke taken voelden steeds meer als kansen voor persoonlijke groei, en de eenvoud van andere taken bood rust en reflectie.

Zo ontstond er na een periode van het inzetten van tegenstellingen door Johan een teamcultuurtje waarin spanning en ontspanning, druk en lichtheid, hand in hand gaan. 

Dankzij Johan's geniale aanpak voelde het team zich steeds meer trots.

Want ze wisten de balans te vinden in hun dagelijkse werkzaamheden.

Een gemoedstoestand die je als architect van je team wilt creëren.

Milton ERICKSON'S PRINCIPES VAN INDIVIDUALISERING

In de bedrijfsvoering is het essentieel om aandacht te besteden aan de individualiteit van medewerkers.
Het principe van individualisering, zoals benadrukt door Milton Erickson, is niet alleen van toepassing op trance, maar kan ook worden toegepast in ons dagelijks leiderschap en gedragsbeïnvloeding. 

Veel leiders maken de fout om aannames te doen over wat werkt voor hun team door standaardmethoden toe te passen zonder rekening te houden met de unieke behoeften en motivaties van elke medewerker.

Erickson waarschuwde tegen het gebruik van uniforme gemoedstoestand procedures.

Hij merkte op dat, hoewel massaal gepopulariseerde zelftrancetapes handig zijn, deze vaak niet effectief zijn omdat ze geen rekening houden met de individuele verschillen van de gebruikers.

Dit principe kan worden toegepast op de manier waarop wij als leidinggevenden met onze teamleden omgaan.

Wanneer we standaardbenaderingen gebruiken, zoals algemene suggesties of trainingen, missen we de kans om de unieke sterke punten en voorkeuren van ieder teamlid te benutten. 

Onderzoek heeft aangetoond dat het niet individualiseren van beïnvloedende taal op gemoedstoestanden leidt tot minder succesvolle resultaten en zelfs psychologische verliezen kan veroorzaken. 

Dit geldt ook voor ons werk als leidinggevenden; wanneer we geen rekening houden met de persoonlijke ervaringen en waarden van onze teamleden, is de kans groot dat onze inspanningen niet het gewenste effect hebben. 

Om dit te voorkomen, is het nuttig om van onze teamleden een checklist met levenservaringen, interesses en waarden te verzamelen.

Deze checklist stelt ons in staat om gerichtere informatie te verzamelen die nodig is om ons leiderschap te personaliseren. 

Door deze gegevens te gebruiken, kunnen we metaforen en suggesties op maat maken, waardoor de betrokkenheid en effectiviteit toenemen.

Bijvoorbeeld, tijdens een teammeeting kan ik een korte bevraging houden om te ontdekken welke zintuiglijke modaliteiten een teamlid het meest aanspreken—visueel, auditief, kinesthetisch, of zelfs olfactorisch. Ik en misschien jij ook wel kan het ook horen of afleiden van de gebruikte voorkeur taal in bijvoorbeeld e-mail verkeer.

Op basis van deze informatie kan jij specifieke voorbeelden en metaforen aanleveren die aansluiten bij de leer en denk voorkeuren.  

Daarnaast is het belangrijk om feedback te vragen na een training of overleg.

“Waar ben je nu warmer van geworden?” (Gevoel)
“Wat zie je nu voor je?” (Visueel)
“Hoe klinkt het?” (Auditief)

Door te vragen hoe de teamleden de ervaring hebben beleefd, krijgen we waardevolle inzichten in hoe we ons aanbod verder kunnen afstemmen op de leer en denkvoorkeur behoeften.

Door deze principes van individualisering en gebruik in ons leiderschap te integreren, kunnen we niet alleen de effectiviteit van onze aanpak vergroten, maar ook een omgeving creëren waarin medewerkers zich gewaardeerd en begrepen voelen. 

Dit draagt bij aan een cultuur van groei, trots en positieve gedragsverandering binnen ieder team.

Milton Erickson was een invloedrijke Amerikaanse psychiater en psychotherapeut, vooral bekend om zijn innovaties op het gebied van hypnose en zijn unieke benadering van therapeutische gesprekken. Hij ontwikkelde de "Ericksoniaanse hypnose", een techniek die de nadruk legt op individualisering en het gebruik van metaforen en verhalen om patiënten te helpen bij gedragsverandering en genezing. Erickson's werk heeft een blijvende impact gehad op de psychologie, met zijn ideeën over de kracht van taal, suggestie en de innerlijke hulpbronnen van individuen die tegenwoordig nog steeds worden toegepast in therapie en coaching.

Het wortelprincipe bij een -logica- leer en denkstijl

In een zakelijke context is het essentieel om effectief leiding te geven en gedragsverandering te stimuleren.

Een van de meest krachtige manieren om dit te doen is door gebruik te maken van het wortelprincipe, waarbij we medewerkers niet dwingen of duwen, maar juist motiveren door hun persoonlijke doelen en motivaties te verbinden aan het gewenste gedrag.

Dit sluit naadloos aan op de Wet van het Dominant Effect, waarbij emoties worden ingezet als drijvende kracht achter gedragsverandering.

Leidinggevenden merken vaak dat sommige medewerkers weerstand bieden, alsof ze met hun hakken in het zand staan.
Net als ezels die je probeert voort te duwen, zullen deze medewerkers niet makkelijk bewegen als ze niet zelf gemotiveerd zijn.

Het wortelprincipe stelt dat we in plaats van te duwen, beter kunnen trekken door hen te verleiden met doelen die hen aanspreken.

Wanneer medewerkers hun persoonlijke doelen en motivatie herkennen in een taak, zijn ze eerder bereid om mee te bewegen in de richting van de gewenste uitkomst.

Deze aanpak sluit nauw aan bij de manier waarop de Wet van het Dominant Effect werkt (lees het vorige artikel op de blogs van de NLP School).

Door niet alleen doelen, maar ook emoties te koppelen aan een taak, versterk je de motivatie van de medewerker.

Zoals de wet aangeeft, zijn sterkere emoties zoals trots, voldoening en opluchting, krachtige middelen om gedrag te beïnvloeden.
Net zoals je bij het wortelprincipe de doelen van de medewerker centraal stelt, richt je je bij de Wet van het Dominant Effect op het oproepen van positieve emoties om het gewenste gedrag te versterken.

Een voorbeeld hiervan is het helpen van een medewerker die aarzelt om een lastige klant te bellen.

Door het gesprek niet te benaderen vanuit dwang, maar door te suggereren dat het oplossen van het klantprobleem hen trots en voldoening zal geven, motiveer je hen op een positievere manier.

Dit combineert de wortel (het doel om de klant te helpen en goed werk te leveren) met de dominante emotie van opluchting en trots wanneer de taak is voltooid.

Voor medewerkers die meer gericht zijn op logica en redenering, kun je het wortelprincipe en de Wet van het Dominant Effect nog steeds toepassen, maar op een andere manier.

In plaats van emoties centraal te stellen, kun je hun doelen verbinden aan rationele argumenten.

Bijvoorbeeld door de voordelen van efficiëntie en probleemoplossend vermogen te benadrukken.

Een leidinggevende zou bijvoorbeeld kunnen zeggen:

"Staand aan je bureau merk je dat je flexibeler bent om de klant de best mogelijke oplossing te bieden, ongeacht of dat onze dienst is of niet." 

Dit spreekt zowel hun logische als emotionele kant aan en bevordert positief gedrag.

Door het wortelprincipe te combineren met de Wet van het Dominant Effect creëer je een krachtige benadering van gedragsbeïnvloeding.

Je motiveert teamleden door hun persoonlijke doelen en emoties te koppelen aan het gewenste gedrag. 

Hierdoor voelen ze zich niet alleen gemotiveerd om actie te ondernemen, maar ook trots op hun prestaties.

Leidinggevenden die deze principes omarmen, bevorderen niet alleen het gewenste gedrag, maar creëren ook een positieve werkomgeving waarin teamleden zich gewaardeerd en succesvol voelen.