Geen reactie op suggestie of instructie, wat nu?
In een bedrijfscontext is het niet ongebruikelijk dat teamleden niet direct reageren op suggesties of instructies, vooral wanneer veranderingen of nieuwe werkwijzen geïntroduceerd worden en het super druk is.
We herkennen het allemaal wel, soms denken we dat we op die momenten chinees praten.
Een effectieve benadering begint met het accepteren van de situatie en niet te veel nadruk leggen op het ontbreken van een perfecte of directe reactie.
Bijvoorbeeld, simpelweg met "het doet er ook niet toe" en vervolgens doorgaan naar een ander punt, kan zorgen voor een soepel verloop zonder dat het teamlid zich onder druk voelt gezet.
Dit kan gevolgd worden door een suggestie dat bij de volgende gelegenheid een diepere of meer volledige uitleg zal plaatsvinden.
Een cruciaal element en soms 'het moment van de waarheid' is om te achterhalen waarom er geen reactie is gekomen.
Dit kan door in gesprek te gaan met het teamlid:
"Blijf even gefocust, vertel me wat je ervaart."
Dit stelt de leidinggevende in staat om te ontdekken of de oorspronkelijke suggestie / instructie misschien niet duidelijk was of op een andere manier werd geïnterpreteerd.
Door open te staan voor deze feedback en er niets van te vinden kan de leidinggevende aanpassingen maken in de communicatie of de aanpak, waardoor de kans op succes vergroot.
Een voorbeeld van het werken met feedback is wanneer een teamlid aangeeft iets te ervaren, maar het niet kan verwoorden of omzetten in actie.
"Ik weet het gewoon niet en ook niet wat ik moest doen op dat moment"
In zo’n geval kan de leidinggevende de situatie herformuleren:
"Dat is prima, veel mensen ervaren het in precies die vorm van wat het met jouw doet in plaats van een duidelijke actie.
Maar wanneer je dat weer voelt, kun je dan tot actie komen door het mij te laten weten?
Dit creëert ruimte voor het teamlid om op zijn eigen tempo te reageren zonder druk te voelen.
Geduld en het versterken van zelfs minimale reacties zijn van groot belang.
Niet elk teamlid is onmiddellijk in staat om op alle gebieden even succesvol te zijn.
Sommigen zijn van nature getalenteerd in bepaalde processen, terwijl ze in andere wellicht meer moeite ervaren.
Door dit te normaliseren, creëert de leidinggevende een werkomgeving waar falen niet als een persoonlijke tekortkoming wordt gezien, maar als een onderdeel van het leer- en denkproces.
Dit vergroot de betrokkenheid en versterkt de motivatie op de lange termijn om samen met elkaar de gewenste veranderingen te omarmen.