Gedragsveranderingen door suggesties toe te passen
Wanneer een leidinggevende gedragsveranderingen wil ondersteunen bij teamleden, kunnen suggestieve technieken een krachtig hulpmiddel zijn om het proces te begeleiden.
De onderstaande acht stappen zijn gebaseerd op het werk van Brown & Fromm (1986) en bieden een gestructureerde benadering om teamleden te ondersteunen bij het bereiken van nieuwe inzichten en gedragsveranderingen.
1. Aandacht richten (abracadabra, hocus pocus het antwoord is focus)
Het begint met het richten van de aandacht van het teamlid. Dit kan op een subtiele manier door de aandacht naar een bepaald onderwerp te trekken:
"Er begint iets te veranderen in je aanpak van dit project, hoewel je nog niet precies weet wat het is."
Deze aanpak wekt nieuwsgierigheid op en nodigt het teamlid uit om zich open te stellen voor nieuwe mogelijkheden.
Een directere aanpak zou kunnen zijn:
"Concentreer je op de resultaten van de afgelopen maand en wat je daarbij opmerkt."
2. Bewustzijn van onmiddellijke ervaring vergroten
In deze stap helpt de leidinggevende het teamlid om zich bewust te worden van de huidige ervaring.
Dit kan door vragen te stellen zoals:
"Wat merk je nu op in je werkwijze dat nu anders voelt dan vorige week?"
Deze vraag brengt de aandacht naar de huidige situatie, zonder dat er nog concrete veranderingen worden voorgesteld.
Het teamlid krijgt ruimte om bewust te worden van wat er speelt.
3. Opmerken van nieuwe aspecten en acceptatie
Vervolgens wordt de aandacht gericht op het opmerken en accepteren van nieuwe aspecten in de ervaring van het teamlid. Bijvoorbeeld:
"En je zult waarschijnlijk opmerken dat één aspect van je werkwijze efficiënter begint aan te voelen dan een ander."
Deze suggestie bouwt een verwachting op en laat het teamlid anticiperen op een nieuw inzicht.
4. Introductie van het directe doel
In deze fase wordt het specifieke doel van de suggestie geïntroduceerd:
"En naarmate je meer duidelijkheid krijgt over jouw aanpak, zul je merken dat je sneller beslissingen neemt."
Het directe doel wordt expliciet gemaakt (sneller beslissen) en het teamlid wordt uitgenodigd om zich op dat proces te richten.
5. Herhaling en versterking van gedeeltelijke reacties
Nu is het van belang om geduld te hebben en voort te bouwen op de kleine veranderingen die al zichtbaar zijn:
"Je begint steeds meer structuur in je dag te brengen, en je zult merken dat je werkdag vloeiender verloopt."
Door het versterken van de kleine stappen die het teamlid al heeft genomen, wordt de kans op grotere veranderingen vergroot, ja toch?.
6. Dissociatie en onvrijwillige reactie aanmoedigen
Hier introduceert de leidinggevende een gevoel van automatisme en laat het teamlid ruimte ervaren voor onbewuste groei:
"En merk hoe je vanzelf steeds meer orde brengt in je taken, zonder dat je daar bewust mee bezig bent."
Deze stap moedigt het teamlid aan om de veranderingen als vanzelfsprekend en moeiteloos te beschouwen.
7. 'Voordenken' en verwachting opbouwen
Het is belangrijk om tijdens het proces van verandering 'voordenken' op te bouwen:
"Binnenkort zul je merken dat je nieuwe werkwijze steeds natuurlijker aanvoelt en dat je resultaten nog meer verbeteren."
Dit creëert een gevoel van opwinding en motivatie om door te gaan met de nieuwe aanpak.
8. Het tempo van de reactie accepteren
Tot slot is het essentieel om het tempo van de gedragsverandering te respecteren, of het nu snel of langzaam verloopt:
"Het kan zijn dat je meteen effect merkt, of dat je stap voor stap vooruitgang boekt, beide zijn waardevol."
Door het tempo van het teamlid te accepteren, voelt deze zich gesteund en gerespecteerd in het proces van verandering.
Jumping to conclusion
Het gebruik van deze acht stappen biedt leidinggevenden een gestructureerde aanpak om gedragsveranderingen te faciliteren bij teamleden.
Door suggesties zorgvuldig te richten, bewustzijn te vergroten, en ruimte te geven voor natuurlijke groei, kan het teamlid op een positieve en organische manier transformeren naar een effectievere werkwijze.
Met deze subtiele aanpassingen in mijn taalgebruik heb ik een groot deel van mijn succes in het werken met mensen te danken.