NLP Taalstructuur van de meest motiverende opdrachten/instructies.
Wat maakt opdrachten zo motiverend mogelijk?
De structuur van de meest motiverende boodschap, zo is gebleken, (wat werkt is waar) bevat vijf elementen:
- De opdracht (inhoudelijk)
- Een periode waarbinnen de opdracht klaar moet zijn.
- De beloning of straf voor de uitvoerder.
- Het tijdstip waarop de beloning of straf volgt.
- Het non-verbaal oprecht willen.
- Timing
Natuurlijk! Timing bij het geven van een opdracht.
-Non verbaal-
Het oprecht willen
en een serieuze blik.
De tijdsperiode tussen stap 2 en 4 dienen kort te worden gehouden.
Een voorbeeld:
Tijdens de beroepsopleiding NLP in Bedrijf komen veel oefeningen voor en het gebeurt soms dat mensen niet bepaald haast maken als er gezegd wordt:
“Kies een partner om deze oefening te doen.”
Het gaat al veel beter als er aan toegevoegd wordt:
“En doe dat nu”.
Soms zeggen we:
“kies een partner, nu en doe de oefening, want er zijn een paar belangrijke dingen op te merken na de oefening”.
Of wat soms nog beter werkt is:
“kies een partner, nu en doe de oefening, en daarna drinken we koffie.
Let op! Een NLP extraatje! -Conditionering-
Hanteer je hierbij herhaaldelijk specifieke geluiden of bewegingen dan versterk je onbewust de motivatie als gevolg van het ankereffect.
Punt 3: Beloning voor medewerkers.
Beloon met iets wat je medewerker waardeert als waardevol.
Niet automatisch waarin jezelf beloont wilt worden.
Het kan variëren van een waarderend woord, een schouderklopje, een babbel tijdens de lunchpauze, het in contact brengen met anderen, toegang geven tot informatie, een opleiding, tot een extra vrije dag, een geldelijke beloning of het vooruitzicht op promotie.
Beloning in geld uitgedrukt, werkt dat ook?
Stel dat je meer gaat verdienen voor dezelfde opdracht.
Zou dat je betrokkenheid en je enthousiasme verhogen?
Dat zou je denken, maar psychologisch onderzoek laat eerder het tegengestelde effect zien.
Neem bijvoorbeeld iemand die al jaren als vrijwilliger met veel plezier achter de bar staat op de sportvereniging.
Als die inzet opeens wordt beloond met een bescheiden salaris, heb je kans dat dat de bevlogenheid van de vrijwilliger om zeep helpt.
Over-justification
Dit is te verklaren door een verschijnsel genaamd overrechtvaardiging (over-justification).
Dit verschijnsel werd voor het eerst aangetoond in een experiment met kinderen die met krijtjes moesten spelen.
Sommige kinderen kregen na afloop van de oprachten een medaille, andere niet.
De volgende dag kwamen ze terug en konden ze zelf kiezen waarmee ze wilden spelen.
De kinderen die waren beloond voor het spelen met de krijtjes, gingen relatief vaak met iets anders spelen.
Het was alsof ze dachten: als ik er een beloning voor heb gekregen, dan heb ik er kennelijk mee gespeeld vanwege de beloning en niet omdat het leuk was.
Intrinsiek gemotiveerd?
Zonder dat je je ervan bewust bent, interpreteer je vaak je eigen gedrag op dezelfde manier als dat van anderen.
Wanneer je twee mensen hard ziet werken, en de ene wordt er dik voor betaald en de andere juist niet.
Trek je dan logischerwijs de conclusie dat de laatste meer intrinsiek gemotiveerd is?
Ja of Ja. Datzelfde doe je bij je eigen werk.
Word je goed betaald of anderszins beloond, dan leid je nogal simplistisch af dat je intrinsieke motieven voor het werk zwak zijn. Wanneer ik het voor het geld doe, doe ik het dús niet omdat ik het leuk vind.
We noemen dat overrechtvaardiging omdat je de mogelijke rol van de ene drijfveer (motivatie) gaat onderschatten zodra er een andere (beloning) aanwezig is.
Dit effect treedt overigens alleen op als je vooraf weet dat je wordt beloond voor je opdracht.
Een onverwachte beloning achteraf is juist goed voor de motivatie, het werkt als een extra oppepper.
Intrinsieke motivatie ondermijnt
Overrechtvaardiging kan ertoe leiden dat een hoge beloning je intrinsieke motivatie ondermijnt, waardoor je met minder inzet en minder plezier werkt.
Om precies dezelfde reden kunnen sancties op ongewenst gedrag ook een averechts effect hebben.
Als je bijvoorbeeld sancties op te laat komen in het vooruitzicht stelt aan je medewerkers, geef je ze daarmee impliciet de boodschap dat ze vanuit zichzelf geen goede reden hebben om op tijd te willen komen.
Gedrag sturen
Het zou te ver gaan te concluderen dat je werknemers gewoon geen salaris moet geven omdat ze dan pas hun opdracht écht leuk gaan vinden.
Helaas zijn beloningen en boetes in onze samenleving vaak onvermijdelijk om het gedrag van mensen te sturen.
Wat het verschijnsel van overrechtvaardiging ons wel laat zien, is dat je met beloningen en boetes onbedoeld een signaal geeft naar anderen, of naar jezelf.
Bijvoorbeeld: als je stopt met roken en een cadeau voor jezelf mag kopen zodra je een maand niet hebt gerookt, vertel je jezelf daarmee dat het erg naar is om niet te roken.
Zo naar dat je een cadeau verdient.
Terwijl je juist stopte omdat het je prettig leek van het roken af te zijn!
Op die manier zou je bijna vergeten dat het je eigen vrije, autonome keus was om te stoppen.
Op dezelfde wijze geef je werknemers een verwarrend signaal als je ze beloont voor dingen die een autonome, intrinsiek gedreven en betrokken werknemer allang uit zichzelf zou moeten doen. (Roos Vonk)
Creativiteit, lerend vermogen en durf.
Het verweven van ankers die een positief effect hebben op de state(s) van medewerkers, vraagt onder andere creativiteit, lerend vermogen en durf.
Bewuste keuzes maken, gewoon doen om vervolgens te ervaren wat werkt en wat niet.
Dat wat werkt door middel van het ‘droste effect’ geduldig en getimed vergroten en integreren in je stijl van leiderschap en indien mogelijk borgen in organisatieprocessen.